集团管控

       集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

集团管控三分法

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为"战略实施型"和"战略指导型"，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

该书通过“一个模型、两个设计、四个步骤”，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境:

1、集团总部对子公司的集权、放权问题;

2、集团总部于子公司的利益分配问题;

3、集团管理的内部资源整合问题;

4、集团管理的信息沟通问题;

5、集团总部对子公司的激励问题;

6、集团规模的持续增长问题;

7、集团总部的角色职能定位问题;

8、集团公司的大企业病问题。

同时理清集团文化建设中的诸多现实问题：

1、如何形成集团文化理念体系?

2、如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系?

3、如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突?

4、如何进行集团文化考核?

5、经营理念不统一能否保证核心价值观的统一?

6、子公司文化与集团文化如何对接?

       集团管控的特征

       战略性

       企业集团的发展主要包括业务单元的发展和集团整体协同效应的提高。业务单元的发展依赖于集团母公司对其投资联结的企业的授权或分权，集团整体协同效应的提高依赖于总部所发挥的整合作用。这些都与集团管控体系的构建密切相关。

       系统性

       企业集团管控体系的建设是一项系统工程，需要考虑许多构成要素及其相互关系。这些要素包括集团总体管控模式选择、集团总部职能定位、集团整体组织结构设计和各职能管控机制设计等。

       集团管控体系的内容