为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败？应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？

企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持他们的行业领先地位呢？这里所说的不是任何其它企业的失败，而是一些优秀企业的失败——那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业。但个案。导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能与资源不足以及单纯的时运不济。但那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发的管理良好的企业，却仍然丧失了市场的主导地位。

这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业。例如，西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck，简称西尔斯公司）九层在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在他的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过2%。它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在一下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，他最吸引人的部分就在于其中根本就没什么诀窍。西尔斯既没有玩大花招，也没有放空炮。相反，公司的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”

但今天已经完全没有人会这样去评价西尔斯公司。西尔斯公司完全错过了折扣零售和家居中心——一种以销售家居用品、技术或服务为主的，采取自选等自助服务方式销售的零售业态（如家具建材商店、家电量贩店等）的出现。在目录零售风起云涌的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。西尔斯陈旧的销售方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现，不断重复却从未实现的有关情况好转的预测降低了西尔斯的管理层在金融和商业界的公信力。令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时期（20世纪60年代中期）恰好是他忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。

在一些行业，这些丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例：IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。美国数字设备公司创建了微型计算机市场，此后其他一些管理积极的企业像通用数据公司、惠普公司和利多富公司等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果公司。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场，苹果公司和BM公司却落后行业领先企业整整5年。

像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为世界上管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学着梳理为所有企业都应学习的典范。然而，和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出的。

正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略地进行分析，似乎从中找不到导致他们失败的模式。在这些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业；而在某些情况下，过度期却长达数十年。在有些情况下，新技术非常复杂，研究成本高昂；而在有些情况下，具有重大影响的技术只是简单地拓展领先企业的现有技术。但所有失败案例都具有的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司等企业一直管理不善的结论。这些企业之所以能够获得成功可能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良好。他们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头？但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但他们在大获成功之后做出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。

准确的说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。

这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。管理人员可以利用一定的规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。

这些规律被称为“破坏性创新原则”，他们表明，领先企业之所以遭遇失败很可能是因为他们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并且运用这些破坏性创新原则，那么他们就有能力卓有成效的管理好哪怕是最困难的创新。与生命中许多最富挑战性的新的一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动具有非常重大的意义。