中国企业走向全球市场是一个必然趋势。达成全球化的手段有很多：并购、出口、策略联盟等。然而这些做法却不能直接建立属于中国的强势品牌。将同样的车冠以不同的品牌拿给消费者评判，结果出现了不同的价格判断，这个价格差就是品牌力。对于正在走向全球化的中国企业来说，将帅过河的关键一步还是打造品牌力。

转变销售导向的思维

当然，你会在中东、欧美、南美的大多数地区看到中国品牌的身影。但是如果我们再看全球消费者心目中的理想品牌，有没有中国品牌呢？很少，排位很低。这是一件令人沮丧的事情，因为如果你没有品牌力，一旦遭遇到危机，你的品牌离开就离开了，没有人会关心和惦记。当你碰到竞争对手的时候，你几乎没有筹码，价格战是唯一的出路，也最终是一个自残创新力和持续发展能力的过程。·

品牌的成功有两个层面：1.销售量；2.品牌力。前者带来成交量，后者带来溢价或利润率。大多数中国企业都很看重销售，一直走以价格换市场的路子。在初期市场这么做可能还是行得通的，尤其一些中国的成功企业比较彪悍，抓住了发展节奏，突飞猛进的搞销售。但是在这些企业离开中国进入全球市场之后，这种主场优势就没有了。全球化以后，再把中国本土的做法搬到全球就行不通了。尤其一些中国企业对于品牌和营销是没有信仰的，质疑花大价钱打造品牌是否值得。

可以说，销售强而品牌弱的现状是中国企业的沉疴。在品牌金字塔上，最底层的内涵是对品牌的知晓，再往上分别是：愿意购买、认可和信任。很多中国品牌都还只停留在底层的知晓或购买阶段，然而要让消费者达到认可和信任，形成饱满的金字塔形状，还亟需提升。全球化风雨已来，销售导向的思维受到了挑战。

相信数据及借用外脑

销售导向的思维也带来了另一个弊端，那就是让企业更多地关注经销商和渠道商，而忽略了终端真正的购买者——消费者。虽然很多中国企业也会说“以消费者为中心”，但其实说得到却做不到。黑心商品、毒奶粉……这些产品是损害消费者利益的，怎么可能是“以消费者为中心”的呢？即便不走向全球化，这些做法对企业都是致命的。

一方面，正是因为不注重消费者，中国企业会觉得市场调研是没有用的；另一方面，也因为中国长期是这些企业的本土市场，企业会觉得调查的结果都是已知的东西，这导致他们缺乏运用数据来拟定策略的机制。一旦进入不熟悉的国外市场，就根本找不到方法来理解当地的消费者和文化。

几年前，中国政府在北美市场做了一个自认为非常成功的公关案例，但结案报告却显示，在美国市场，人家都觉得我们很好笑。我们的预期、投入的资金竟然和实际反馈差了这么多，这就是文化的差异。进入国际市场后，我们必须调整自己的视角，练就判读运用数据、协助判断、拟定策略的能力。由于某些经营管理思维的长期缺位，中国企业现在可能还没有培养出自己的内部人才，但也别着急，世界的经验告诉我们，一个很重要的路径是运用专业，胞姐和一些全球500强企业为什么能成功？原因就在于它们可以运用好服务型专业公司的外脑。

打造全球化的品牌策略

要成为一个全球品牌，在苏伟上得要先宏观，再微观。宏观指的是在你创造品牌的时候，就应该想好你这个品牌是可以推到全球舞台的，它的一些品牌愿景和内涵是符合全球消费者的心理诉求的，比如星巴克的“绿色地球”和索尼的“给全人类带来娱乐”；而微观指的是你要能够在当地市场落地，这就好比一个人在热带穿着草裙，在冬天穿着棉衣，本质上仍是同一个人。一个企业必须做到在全球的任何一个市场都“人格不分裂”，只是你对不同市场可以有不同的表现手法以传达品牌理念，同时满足消费者的需求，比如可口可乐在欧洲市场就会弱化自己的美国品牌背景，但是在其他市场却会强调这个，以突出美国梦的品牌内涵。

你需要知道如何管理自己的品牌形象，但千万要注意国外和国内的形象、品牌内涵不要完全不同，只有品牌名称一样，这是很可怕的。而要做到这样的一致性，很重要的一点就是要有品牌愿景，因为只有当你有了全球皆准的品牌愿景，才能确保品牌“人格不分裂”。

全球大企业都有自己的品牌愿景和行为准则，都会着眼于企业所服务的消费者和存在的社区。并且这些理念不仅是在本土有效，而是要适应全球的，能够有效设定企业和员工的行为标准，设定企业“为与不为”的准则。

要长草很快，但养育参天大树却需要积年累月。大树有细密而扎实的年轮，而野草即便满坑满谷，一个寒冬就可以寸草不存。我们对如日中天的中国企业有期待，期待中国品牌的全球百年大业。